"Kyllä tämä saadaan hoidettua ihan omalla porukalla tässä muiden tehtävien ohessa. Ei tähän nyt kovin paljoa pitäisi aikaa mennä ja menee sen mikä menee..."

Lähdetään matkaan itsevarmasti ja uskotaan, että omat resurssit kuten ajankäyttö, osaaminen ja markkinatuntemus riittävät kattamaan hankkeen vaatimukset. Usein tämä johtaa kuitenkin siihen, että aliarvioidaan projektin todellinen laajuus ja kompleksisuus. Esimerkiksi järjestelmän valintaan liittyvä markkinatutkimus ja toimittajien vertailu vaativat aikaa ja asiantuntemusta, jota ei aina ole riittävästi organisaation sisältä saatavilla. Ei ole poikkeuksellista, että edellä mainituista syistä kolmen kuukauden pituiseksi suunniteltu hanke venyy vuoden mittaiseksi tai jopa sen yli. Järjestelmähankkeessa kannattaa aina varata riittävästi resursseja ja harkita riippumatonta asiantuntija-apua, jotta koko prosessi sujuu suunnitellusti ja tavoitteet saavutetaan.

"Kyllä ne tavoitteet tästä sitten kirkastuu matkan varrella, kunhan nyt vaan kääritään hihat ja aletaan tekemään..."

Ilman kunnollista linkitystä organisaation ylempiin tavoitteisiin järjestelmähankkeen tavoitteista tulee helposti hajanaisia ja toisistaan irrallisia. Tämä luo vaaran, että tavoitteet eivät tue organisaation strategiaa tai pitkän aikavälin päämääriä, vaan jäävät toiminnallisiksi yksityiskohdiksi, joilla ei ole merkittävää vaikutusta suurempaan kuvaan. Järjestelmähankkeen tavoitteet onkin syytä rakentaa ylempien tavoitteiden pohjalta, jotta kokonaisuus muodostuu toimivaksi ja yhtenäiseksi. Näin varmistetaan, että jokainen valinta ja toimenpide vie projektia eteenpäin ja tukee organisaation isompia päämääriä.

"Paras on, kun esitellään johdolle sitten valmiiksi mietityt ratkaisut. Turha heitä on näillä asioilla tässä vaiheessa vaivata..."

Hankkeen alkuvaiheessa tai tarpeen arvioinneissa saattaa tuntua, ettei yrityksen johdon osallistaminen ole tarpeen tai että projekti voi edetä itsenäisesti. Kuitenkin ilman johdon tukea projektilla ei ole riittävää selkänojaa, ja haasteet kasaantuvat usein myöhemmin, erityisesti hankinta- tai implementointivaiheessa. Johdon sitouttaminen ei ainoastaan takaa hankkeelle tukea, vaan haastaa myös selkiyttämään edellisessä kohdassa mainittuja kehityshankkeen tavoitteita niin, että ne ovat linjassa organisaation strategisten päämäärien kanssa. Tämä varmistaa, että projektilla on tarvittavat resurssit ja päätösvalta jokaisessa vaiheessa ja että lopputulos tukee organisaation kokonaistavoitteita.

"Onko muka jollekin vielä epäselvää kuka meillä mistäkin vastaa...?"

Jos hankkeen vastuut ja roolit jäävät epäselviksi alkuvaiheessa, projektin suunta saattaa vääristyä henkilöiden mukaan. Pahimmillaan tietyt henkilöt saavat liian suuren päätösvallan suhteessa omaan vastuualueeseensa hankkeessa, mikä voi vinouttaa päätöksentekoa ja painottaa asioita väärin. Samalla voi syntyä tilanne, jossa henkilöllä, joka vastaa merkittävästä osasta lopputulosta, ei ole riittävää päätöksentekomahdollisuutta. Tämän seurauksena hanke etenee hajanaisesti ja riskinä on, että lopputulos ei vastaa alkuperäisiä tavoitteita, eikä tehtyihin päätöksiin sitouduta. Roolit ja vastuut on syytä kirkastaa heti alussa ja näin varmistaa, että päätöksenteko on johdonmukaista.

"Kutsutaan se järjestelmäedustaja tänne esittelemään ratkaisuaan, kun se on muutenkin ollut niin aktiivisena meidän suuntaan..."

Järjestelmähankkeessa voi tiedostamattaankin ajautua tilanteeseen, jossa toimittajat kutsutaan esittelemään ratkaisujaan liian aikaisin. Tämä voi kuulostaa houkuttelevalta vaihtoehdolta ja on usein seurausta siitä, että markkinatuntemus ei ole riittävällä tasolla. Näin toimittajien esittelyt voivat vaikuttaa konsultatiivisilta ja houkutella hakemaan neuvoja juuri heiltä. Tässä vaiheessa toimittajien edustajat ovat kuitenkin ensisijaisesti myyjiä, jotka tarjoavat omia ratkaisujaan, mikä luo merkittävän sudenkuopan. Vaarana on, että asetelma kääntyy päälaelleen, jossa omat tavoitteet ja tarpeet jäävät taka-alalle ja hankkeen valinnat alkavat mukautua toimittajien tarjoamiin mahdollisuuksiin. Pahimmillaan hankkeen päämäärät ajautuvat sivuraiteille ja järjestelmästä tulee toimittajalähtöinen, ei organisaation tarpeisiin vastaava. Tavoitteiden kirkastaminen ja riittävä markkinatuntemus ennen ratkaisujen lähempää tarkastelua varmistaa, että valinnat tukevat organisaation omia päämääriä ja tuovat todellista arvoa.